1.找到差异化的生存空间，强化你的专长与个性，获取难以取代的竞争优势。

　　常言道：“尺有所短，寸有所长”；“韩信善将兵，刘邦善将将”。大凡是有一定成就者，也必然是“有两把刷子”的不俗之辈。由此可见，要想获取不易为别人取代的竞争优势，就必须先要找到一个差异化的生存空间，先挤进去站稳了再说。无论你是谋略过人，还是技艺超群，不管是哪方面的术业专攻都可以，可以不博但不可不精。这样你在某个专业领域的领导力和影响力将使得他人很难企及，扎实雄厚的根基将是你今后工作的一道天然保护屏障。刘备对诸葛亮的依赖，孙权对周瑜的重视是其他人难以取代的。这才是职场的生存之本，能不被人任意宰割的资本。有了差异优势和资源，就能和上司形成优势互补，并获得领军人物的重视。要主动向上进攻和挑战，需要资本和技能，否则蛮干虽然可爱，但更悲壮和徒劳。

　　任何开明的老板，都通常喜欢有独特个性风格和专长的人，而不是八面玲珑而无专长的人，否则就是昏君。“唐太宗与魏征”、“乾隆与刘墉”便是典型代表。所以，如果能够在日常工作中不断强化你的专长与个性，将会自然而然地为你在某个专业领域的领导力做好铺垫，达到其他潜在竞争者轻易不敢挑战的高度。我们平时要在品德、技能、谋略等各个方面不断夯实自己的优势和基础，借助客户认可和业绩提升提升自己的筹码。打铁首先自身硬说的就是这个道理。

　　2.善做有名英雄，既给上司镀金，更要巧妙暗示老板。

　　几乎所有的职场生存指导书都告诫职业人这个生存技巧：要把自己的得意之作的荣誉让上司独享，这样上司既高兴又采纳了你的意见，等上司提升了自己自然水涨船高。事实上这样的上司往往是爱慕虚荣之辈，对优秀的下属常采取妒忌心态而予以压制。下属如果不是杨修那么自以为是，倒也不担心下岗，但可能长时间去辅佐一个虚伪的上司。如果希望他提升了还带着自己的话，还需要具备一点太监伺候皇上的本事和技能。

　　所以笔者不建议有才华的人做无名英雄，这样的技巧更不适合社会发展的趋势。社会发展应该让更有才华和能力的人成为核心，提高生产力和社会进步的速度，否则都去辅佐刘备的阿斗式庸才，那社会还有的进步吗？所以在职场上，我建议如果技能突出、才华也过人，但阅历不到的情况下，可以先行满足上司沽名钓誉的虚荣，避免事态激化，但要巧妙的让你的老板或者核心人物知道：你是优秀的，目前你不想争只想配合上司干好工作，希望得到领导的关注！这样在积累自己的资源和人脉的同时，也为未来事态突变时脱颖而出埋下伏笔。

　　3.确立情商中庸，渗透自己底线，争取有利的时机和时间。

　　应该说与上司合作的过程中，不可能一点摩擦没有，更有可能遇到人品有瑕疵、心胸狭窄、处事过分的上司。这个时候我们不能一味的忍让，更不能随意爆发，否则极有可能两败俱伤。应该在逐渐积累自身综合优势、人脉形象、反击时机的同时，向上司传递一个信息，渗透自己的底线，避免事态过早激化变得不可收拾或者成为杀卒保车的牺牲品。我们应该让上司明白哪些是自己有心胸可以忍让的事情，哪些是不可侵犯的领域。我们自身也应该明晰哪些是暂时必须忍耐的，哪些是需要魄力改变而不能忍让的事情，并有智慧区别二者的不同。任何进攻和斗法，时机都极为重要，直接决定成败。

　　4.学会策略公关，树立正面形象。

　　作为生活在企业中的中层干部更应该注重自身形象，走群众路线，深入了解员工，与员工同甘共苦，赢得信任和军心，成为老板和员工之间的一个桥梁和纽带。通过个人的亲和力和独特的魅力将全员凝聚在身边，并创造一种和谐向上的氛围。比如帮助员工发挥天赋潜能，架起员工与工作团队、员工与顾客、员工与企业间的情感桥梁；帮助制定职业规划、提供员工所需的信息和工具，并协助其取得所需的技能与知识；及时赞扬员工的优点等等。

　　同时要加强与老板以及管理人员的沟通，强化内部客情求得信任，让核心人士意识到自己也和他们一样与企业荣辱与共，一切以企业的利益为重，既不急功近利，也不做职业游击队员，使企业的核心关键人物从内心情感上接受自己，接受自己的工作原则和核心理念，为自己今后的工作开展营造了个人魅力，增加了在工作和上司发生分歧时坚持原则的砝码和空间，也增添了企业重组整合时出现柳暗花明局面的概率。另外在与工作无关的事情，也要洁身自好，避免出现引起人们关注的事情，成为一个难以抹杀的污点，那就失去了在企业进一步提升的空间，比如办公室婚外恋情等。

　　5.不提倡小团队，但可以在工作之内找到推心置腹、互相支持的盟友。

　　几乎所有企业都会旗帜鲜明的反对帮派和小团队，但看看这些大企业无论是长虹、玉柴还是TCL，哪个没有帮派之争？高层是不是常常在声嘶力竭的打击别人的帮派，称之沆瀣一气，却在背地里悉心培育自己的同伙，美其名曰：志同道合！站队和站对一度成为职场的生存话题。这导致很多企业风气不正，很多中层都无奈的喟叹中国的人际关系太复杂，很多人还没有等到上司提升去补充空位，就做了内耗的牺牲品了，或者在顶头上司被淘汰之后换来新上司，继续重复过去的故事，或忍让或无奈，结局也好不到哪里去。

　　所以我提倡职业人在企业生存的环境里，应该建立一个志趣相同、互相支持的圈子。平时工作互相支持，协调并进，遇有挫折共同想办法渡过难关，特别是共同面对一个品行不端的上司的压制和刁难，更应该步调一致有策略的反抗和谋求改变现状。要是遇到阴险狡诈之极，手段无所不用的上司，更要发挥集体智慧和集体力量，总比单兵作战的职场个体战力要强的多，胜算也更大一些。

　　亮剑出招：扭转不对称搏弈局面

　　1.善于发挥自身软实力，原则问题勇于挑战权威。

　　一旦你有了坚实厚重的护身铠甲，要是善于利用这些优势和实力，将极大提高你的职场抗风浪能力和挑战权威的能力，千钧一发之刻形势突然逆转化险为夷，风平浪静之后，好事自然垂青。

　　2002年7月，32岁的潘刚就任伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理，成为中国大型企业最年轻的领袖之一；2004年2月22日，潘刚全面负责企业经营工作；2005年6月20日，潘刚正式成为伊利新掌门，担任伊利董事长兼总裁。10年的职场生涯，让潘刚从一个农大毕业生成长为百亿国企的掌门人。

　　按照国企选拔人才的惯例，潘刚有一张相当漂亮的履历表：土生土长的内蒙人，在内蒙古大学毕业后进入回民食品厂（伊利前身），从底层工人摸爬滚打干起，不足30岁便创造伊利液态奶事业部的销售奇迹，每年贡献伊利利润的60%.如果说年龄、资历、业绩是潘刚事业腾飞的重要基石，那么，与郑俊怀之间公开的矛盾则是其最终获得事业重大转机的“机遇”，得益于潘刚在原则问题面前的毫不妥协。

　　潘刚年纪轻轻便担任伊利集团的总裁，据说是当年郑俊怀与伊利元老杨桂琴之间矛盾的产物，目的是通过潘刚来牵制杨桂琴。在伊利内部曾有一种说法：铁打的郑俊怀，流水的副总裁。即使当年离开伊利的牛根生也已经是郑俊怀的第八任副手。因此，当年在郑俊怀看来，“小年轻”潘刚一定会对自己的指令言听计从，对自己的提拔感激涕零，对自己的决议双手拥护。但是，郑俊怀没有想到的是，潘刚进入角色后，马上就显现出一个公司总裁对财务工作、董事会决议等工作的重视，而这些举动显然已经威胁到郑俊怀“一言堂”的位置与习惯。于是，2004年5月，郑俊怀提请董事会罢免潘刚，并亲自找董事会的有关人士逐一谈话，但因为潘刚出色的销售业绩而未得到董事会批准。于是，两人之间的恩怨成了伊利内部心照不宣的秘密。此时，功高盖主、年轻气盛的潘刚已经让郑俊怀大为不快。

　　最终导致两人公开决裂是因为伊利罢免独立董事。2004年6月16日下午，郑俊怀在董事会上提出罢免独立董事俞伯伟，只有潘刚一人投了反对票。潘刚不仅没有在董事会决议上签字，并且还在会议记录上留下了“此次董事会会议不符合公司章程，决议无效”的字样后离去。这标志着潘刚和郑俊怀的矛盾公开化，潘刚原来兼任液态奶事业部的职务也因此被取消，只保留总裁一职，但在郑俊怀的强势之下，也只是虚职，并没有具体负责什么业务。

　　世事万物无法假设，如果允许假设的话，假如当初郑俊怀千方百计调动各种资源最终“摆平”了各方面的关系，那么对于潘刚来讲，“秋后算账”一定在所难免；如果潘刚没有草草写下那几笔意见，“伊利危机”爆发后，政府主管部门也许不会义无反顾地决定由潘刚来主持大局；甚至我们还可以假设，如果不是因为董事会的存在，一个位高权重的国企负责人完全可以用一点点小小的政治技巧，将潘刚“小儿”轻轻“碾死”。

　　因此，今天的潘刚如果要感谢，应该感谢自己清晰的判断和对原则问题的坚持，没有这“反骨”的执著，也许也不会有后来的顺利“登基”。把自己的工作做的天衣无缝，充分利用自身的实力说话，不畏强权坚持原则，最终局面一定会豁然开朗，毕竟只有阳光的东西才能更持久。相对潘刚的胜利，牛根生当年遭遇的罢免滑铁轳，一定程度反映了他可以做个优秀的企业家，但缺少以柔克刚的韧性和智慧，早早的失去了战略回旋的空间，但也好把自己逼成了光明四射的企业家，但更多的人是没有他这个智慧和机遇的。

　　2.果断上书高层并直陈利害，提出大胆改革方案，慎用毛遂自荐策略。

　　在与上司矛盾无法稀释和妥协的情况下，弱势的下属主动寻求破局之道是上策，否则极有可能出现解聘单下来瞠目结舌的尴尬。一旦情况恶化，不管准备得如何，都要愤然一搏，就象军人亮剑一样，胜败都要把你的武器亮出来，这才是职业人的尊严。当然准备的越充分越好，胜算就更大。毕竟自己做为资源、地位都弱下的一方，以小搏大本身就是挑战性的工程，所以精心准备是必须的，风险的心理准备也是必备的。

　　一旦我们看准了时机就要果断迅捷的出招，不能拖泥带水的犹豫不决，更不能有妇人之仁。要知道我们在谋求改变的同时，我们的强势对手也一刻不会闲着，所以我们要在果断的前提下，靠智慧取胜，所谓“狭路相逢勇者胜，勇者相逢智者胜，智者相逢速者胜”说的就是这个道理。

　　无论是上书高层，还是直接沟通，都要暗示决策层早多决定，避免企业损失更大，也避免夜长梦多。同时要单刀直入展示最为有利的关键证据和数字，不能含蓄的暗示某些事情，不然周期很长不说，事件和证据的真实性也将大打折扣。在给领导上书和沟通的过程中，对提出的问题一定要给出自己精心设计的方案和计划，可以让领导做选择题，绝对不做问答题，让领导自己斟酌。这样就有利于事件的快速解决，也能增加自身在领导心中的专业地位，对方案的采纳也有先入为主的近水楼台优势。

　　需要提醒的是，在建议和方略中，涉及人事变革的，要根据领导的性格特征和做事风格，慎用毛遂自荐策略，避免让领导怀疑自己的上书动机主要是为私己争斗。应该让领导有种你为公司着想的定位和印象，那对自身的成长是很有好处的，一旦人事变革，不用自荐，提出改革方案的人一定是优先考虑执行方案的人。

　　3.阳光策略和公众眼光下，利用道德舆论力量，一举扭转颓势和不利局面。

　　不管上司有多么蛮横和霸道，在公众场合他一定会显得相对斯文，这就是社会监督的作用。一些大企业的高管更是谨慎，对媒体往往是防范有加，避免成为被负面关注和炒作的对象，影响自身的职业生涯。我们要善于利用社会道德、民间舆论、媒体监督来保护自己的合法权益不受伤害。一旦受到上司的“莫须有”的盖棺定论，要起而辨之，不能默然承受或保持沉默，沉默在中国最终就是默认的另外一张名片。如果有必要，要在适度范围内合理披露内幕，良性引导公司舆论，证明自己的清白。山穷水尽时也可以向公众曝光内幕引起社会关注，以扭转自己的不利局面。在与上司矛盾逐渐激化的同时要提高防范意识，靠证据揭露对方阴险的反攻伎俩和卑鄙黑幕，有效保护自己，为决战反攻做好充分准备。

　　Fence是某外企的软件事业二部的部长，可能是有国际知名软件公司执业背景的缘故，或者因为Fence工作的出色让上司感到了危机，总之他与上司Mark经理一直相处不太和谐，。这一度让Fence感到很是苦恼，但很多一些小的刁难他都忍下了，毕竟来到A公司工作没有上司的时间长。

　　最近Fence的电脑常常中木马病毒，病毒复制很快很难杀掉。为此他重新做了几次程序，依然无法改观。为此Mark多次在晨会上严厉批评Fence工作效率抵，让他有苦难言。Fence慢慢感觉到了不对劲，自己的电脑密码只有上司知道，同事都不清楚，这是公司为保护技术机密立下的铁规矩，难道是他？于是他果断申请主管保安系统的副总查证公司视频系统，果然查到了上司多次下班后悄悄操作自己电脑的录像。在公司的例会上，上司Mark不但矢口否认传播病毒，还倒咬一耙称Fence对企业不忠诚有泄密的可能，检查是为了防范，公司也规定上司有这个权力。但大家都知道检查应该是在对方知晓的情况下进行，显然Mark的说法有狡辩的嫌疑，但事情还是这样过去了。

　　不久Fence在竞争对手H企业任职的大学同寝同学C君透露，Mark向H企业提供了大量的技术机密，并准备跳槽。在对方的暗示下Fence找到了关键证据，并果断向公司及时举报。结果上司Mark涉嫌盗窃商机机密被依法逮捕，Fence顺理成章的成了企业功臣和部门经理，主管各个分部，先前的郁闷一扫而光。

　　及时指出对方的小伎俩，让其承担道德压力；果断曝光对方致命弱点和缺陷，让对方穷途末路而败北。这是职场中人必须具备的自我保护能力，所以我们要留心那些不友好的人，留心他们的所为和细节，为自己保留搏弈的资源和空间。